Сергей Ельников, VEKA RUS

Слово «кризис» в сегодняшнем лексиконе является, быть может, и не самым любимым, но уж точно одним из самых употребляемых. О кризисе говорят все, при этом мало кто отдает себе отчет в том, что, собственно говоря, означает это слово. Зачастую его употребление может быть просто более благозвучным синонимом «все плохо» или оправданием собственной безалаберности. «По причине кризиса настаиваем на стопроцентной предоплате», — заявил мне недавно один подрядчик, так, впрочем, и не объяснив, каким образом падение стоимости акций на биржах сказывается на лично его бизнесе и почему это должно отражаться на нашей схеме расчетов. В задачу данного материала не входит подробное описание происходящего сегодня в экономике, не входит в него также анализ причин кризиса или же прогнозирование его возможных последствий: писать об этом надлежало бы экономистам, могущим оценить происходящее не по-дилетантски. Мне представляется, тем не менее, уместным привести несколько примеров разных кризисов — разных по своей глубине, серьезности и масштабам. Общим у этих историй будет только одно — так или иначе, компания, в коей мне выпало счастье работать, была вовлечена в их орбиту, и во всех случаях компании удалось выйти из них победителем.

Но в самом начале все же несколько слов о понятии «кризис». Слово это греческое и в буквальном переводе означает «суд». Прототипом слова является древнегреческий глагол «krinein», которым древние эллины обозначали состояние человека, когда ему нужно сделать важный выбор, взвесить «за» и «против», принять решение, которое изменит привычный ход событий. Поэтому параллельно со значением «суд» присутствует и еще одно — «точка изменений», «переломный момент». До того, как в мире появились акции, товарные биржи и мужчины среднего возраста, слово «кризис» использовалось только в трех областях: медицине, истории и литературе. С появлением товарного производства и развитием капитализма ученые-экономисты стали говорить об экономических кризисах или «кризисах перепроизводства», наиболее развернутое описание которым дал в свое время Карл Маркс. Если оставить в стороне попытки казаться академичным и попытаться взглянуть на кризис обывательски, то можно сказать, что имеется в виду такое состояние чего бы то ни было, когда «дальше так продолжаться не может» и должно что-то произойти, чтобы ситуация кардинально изменилась. Желательно — к лучшему.

История первая: Германия, 1968 год

Осенью 1968 года сотрудник фирмы VEKAPLAST Генрих Лауманн становится ее собственником. Прежние владельцы не были заинтересованы в развитии своего бизнеса и предпочли продать его. VEKAPLAST к тому времени был небольшой региональной фирмой, делавшей полотна для рольставен. Продукция расходилась по Вестфалии через оптовых дилеров-продавцов, рынок сбыта был не особенно динамичным, но прибыль все же определенную приносил.

Зима 1968/69 года преподнесла новому владельцу VEKAPLAST неприятный сюрприз, оказавшись до того холодной, что большинство строительных компаний северной Германии прекратили работу и отправили своих рабочих в бессрочные отпуска до более теплых времен. Занимавшиеся продажей строительных материалов и комплектующих дилеры логичным образом перестали размещать у производителей свои заказы. Перестали поступать заказы от дилеров и на фирму VEKAPLAST. Склад готовой продукции быстро заполнился до отказа, а Лауманн оказался в более чем затруднительной ситуации. Складировать готовую продукцию было уже негде. Не было заказов, а значит, не было и денег. Кредитов банки не давали — слишком недолго еще был Лауманн собственником своего бизнеса. Не хотели банки давать кредит и под залог недвижимости, поскольку ипотечный кредит был к тому времени выплачен им также неполностью. А наличие у владельца троих детей, самому младшему из которых было меньше года, скорее отягощало его кредитную историю, чем делало ее благоприятной. Перспективы открывались самые нерадужные: банкротство, опись имущества, расставание с мечтой о самостоятельном бизнесе.

«Я прекрасно помню нахлынувшее на меня ощущение безнадежности, — вспоминает Лауманн. — Но в какой-то момент мне стало ясно, я ощутил это предельно отчетливо: если мне удастся преодолеть эту зиму, удастся выстоять, то все следующие испытания будут мне и моим коллегам по плечу». Это ощущение было единственным переживанием из области сверхчувственного, все остальное вполне вписывалось в рамки человеческой логики: Лауманн расторг дилерские договоры и стал объезжать оконные компании напрямую, фирма за фирмой. Его задачей было любой ценой убедить компании взять хотя бы немного продукции в долг. Хоть сколько. На самых тяжелых условиях. В той ситуации рассчитывать на дилеров он больше не мог, а его единственной опорой были в то время его сотрудники, верившие в своего босса. Решающими были личные визиты, личные разговоры, личные контакты и гарантии. Видимо, эта решимость человека, которому некуда было отступать, и сыграла свою роль: ему поверили, а в марте 1969 года в фирму VEKAPLAST стали поступать первые заказы. Кризис первого года благополучно завершился. Его главным уроком стал неоценимый опыт выживания вместе с командой единомышленников. Опыт, который оказался для него самого и его компании очень полезным. Опора на собственные силы, вера в себя и своих сотрудников, прямые продажи, основанные на личном внимании, доверии и ответственности — вот те краеугольные камни, которые в последующие годы не раз выручали компанию.

История вторая. Германия, лихие 90-е

В ГДР пластиковых окон не было. Был их некий прообраз, а точнее — «рудимент» начала пятидесятых годов, когда из ПВХ делали оболочку, в которую облекали деревянные рамы. Стоит ли говорить, что оконщики Западной Германии восприняли объединение страны не только по патриотическим, но и по сугубо меркантильным причинам, поскольку новый рынок сбыта сулил им немалые прибыли. Ведь у них открывался уникальный шанс резко увеличить свои продажи без дополнительных маркетинговых инвестиций, фактически только за счет расширения мощностей, приобретения нового производственного оборудования. Что и было сделано, при этом достаточно традиционным для Запада способом — через привлечение кредитных средств и договоры лизинга. Само собой, стали открываться и новые фирмы. Первые два-три года после падения Берлинской стены лишь укрепили чувство эйфории и уверенность немецкого оконного бизнеса в правильности выбранного пути: рынок остекления в стране прибавлял ежегодно по несколько миллионов квадратных метров. Затем рост стал замедляться. Потом он прекратился вовсе. А начиная с 1997 года объемы остекления в Германии стали стремительно сокращаться, достигнув к 2001 уровня 1989 года, то есть потеряв более 20 миллионов квадратных метров. Большая часть кредитных средств, привлеченных оконными компаниями для приобретения высокопроизводительных линий, повисла на их балансах тяжелым невозвратом. Начались банкротства, количество оконных компаний сократилось по Германии более чем на 20%. При этом речь шла не о модных сегодня «слияниях и поглощениях», но об элементарных закрытиях, когда люди не превращались из производителей в дилеров, а просто оказывались на улице.

Выжили в горниле этого кризиса сильнейшие. Не крупнейшие, а именно сильнейшие компании. Те, кто на фоне ажиотажного спроса не стал ограничивать свои инвестиции только машинами, но последовательно развивал всю инфраструктуру своего бизнеса, делая вложения в логистику, разработку новых каналов сбыта, обучение и мотивацию персонала. Тогда, когда рынок сокращалcя ежегодно почти на треть, эти компании стабильно прирастали, и именно они во многом определяют сегодня оконный рынок современной Германии.

История третья. Россия, 1998 год.

Одним из решающих факторов, позволяющих VEKA не бояться кризисных потрясений, стала стратегия интернационализации, позволяющая сгладить неизбежные сложности, обусловленные непредсказуемыми изменениями в конъюнктурах национальных рынков. Падение железного занавеса открыло перед компанией страны Восточной Европы. Первый завод был построен в Польше, а затем менеджмент VEKA все чаще стал отправляться в командировки в Россию. В 1997 году было принято решение о строительстве завода около Москвы, была найдена площадка, подготовлен проект, а в августе 1998 VEKA перечислила в Россию первый транш, попав в самое пекло дефолта.

Члены Правления, собравшиеся на экстренное совещание по «российскому вопросу», были единодушны в своем решении — заморозить российский проект. В случае позитивного развития событий предполагалось строительство склада, но вопрос о производстве было решено закрыть. Осталось лишь утвердить свое решение у владельца. Никто, впрочем, не сомневался, что Лауманн одобрит решение Правления — ситуация в России стремительно катилась под откос, рубль дешевел день ото дня, банки лопались, предприятия закрывались, и думать в таких условиях о производственных проектах было бы по меньшей мере легкомысленно.

Решение Лауманна удивило даже видавших виды менеджеров — российский завод было решено строить. При этом владелец даже не стал корректировать инвестиционный план, оставив все без изменений. Коррективы были внесены позднее, но это были уже поправки совсем иного свойства: молодое российское предприятие стало развиваться гораздо быстрее, чем предполагалось. Поэтому и первое расширение, и строительство второго завода в Сибири, еще многое из того, что произошло в последующие годы, стало частью нового плана.

История четвертая?

Кризисы, как поворотные моменты развития, настоятельно необходимы любой экономике, более того они, как это ни странно, настоятельно необходимы любой компании. Если организм человека в основе своей здоров, то перенесенные болезни лишь укрепляют его иммунную систему. Тоже самое можно сказать и о хозяйствующих субъектах. Если компания имеет прозрачную эффективную иерархию, если она делает качественный востребованный продукт, если костяк компании составляют высокоэффективные управленцы, а сбытом занимаются мотивированные продавцы — то такой компании по плечу любой кризис. Если же фирма с самого начала старается обезопасить себя от «рыночных сквозняков» профилактическими прививками в виде диверсифицированного размещения собственных активов на биржах и привлечения столь любимого в России «административного ресурса», — риски у такой компании в итоге окажутся гораздо более высокими. То, что переживает сегодня российская экономика, можно называть по-разному, суть происходящего от этого не меняется. Здоровые, гибкие и сильные станут еще сильнее. Хитрым, но слабым, будет очень и очень нелегко. И уж совсем сложной будет жизнь у неповоротливых — даже если на первый взгляд они кажутся большими и внушительными.

Статья опубликована в 4-м(№23) номере журнала OKNA.BZ за 2008 год.