Ирина Фенске, генеральный директор «Бизнес-Креатив»

Слово «кризис» стало сегодня самым употребляемым. Кризиса боятся, и поэтому раздается много «шума» на консалтинговом рынке в виде оригинальных тем: «Как выжить в условиях кризиса», «Как мотивировать сотрудников в кризис», «Что принесет нам кризис» и тому подобное.

Изучив много литературы на эту тему и сравнив события в Европе и России, могу от себя сказать следующее — кризис пойдет только на пользу экономике России, а уж оконному рынку и подавно. Странное высказывание? А давайте посмотрим более пристально на ситуацию.

Все очень просто. Ближайшее время покажет тех, кто работал качественно, а кто «надул щеки» искусственно:

1. Выживут только сильнейшие компании, и их сила будет проявляться в креативном и быстром мышлении.

2. Снизятся зарплаты, которые в России, и особенно в Москве, были просто необоснованны.

3. Сотрудников станет меньше, и компании сэкономят на расходах.

4. Появится конкуренция на рынке труда, но только не среди работодателей, а среди соискателей, что уже давно не наблюдалось и сильно «било по карману» оконные предприятия.

5. Работать придется больше и профессиональнее. А это радует, потому что исчезнут томные дамы — продавцы окон и плохо пахнущие по утрам монтажники. Работу будет найти тяжелее и, соответственно, к работе придется относится серьезнее. В самый раз внедрять стандарты сервисного обслуживания клиентов!!!

Отношение к профессионализму поменяется на всех этапах, будут совершенствоваться все процессы и, в первую очередь, процессы по поиску и поддержке клиентов.

Задумывались ли вы, сколько стоит для вас посещение одного клиента? Если суммировать все расходы отдела продаж в течение одного года — ваши зарплаты, командировочные, представительские и т.д. — и разделить их на количество посещений за год, то вы выйдете на стоимость одного посещения клиента. Эти затраты в одних компаниях составляют 100$, у других — более 1000$. Но важно не само количество посещений, а их стратегия. Поэтому необходимо провести анализ и соответствующую подготовку, от которой на 80% зависит успех.

Менеджеры тратят массу времени, желая заполучить всех клиентов, даже если они вам принесут больше хлопот, чем прибыли. Ответьте на вопрос, с кем эффективнее заключить договор: с двумя компаниями по 100 000 евро или с одной на 170 000 евро. Менеджеры, улыбаясь, отвечают, что с двумя. А на самом деле мы не учитываем много факторов, которые делают первые сделки менее прибыльными — это время на поиск, на работу с возражениями, на создание коммерческих предложений, на встречи в офисе и вечером в ресторане, на переговоры и т.д. На продажу окон для объекта в 1000 000 и на продажу окон для объекта в 200 000 понадобится практически одинаковое время.

Причиной таких ошибочных действий является тот факт, что многие менеджеры выбирают Тактические продажи, а не Стратегические.

Тактика — это составление пазла в процессе работы. Стратегия — это определение своего клиента, составление его портрета и только после этого разработка тактики.

Для стратегического планирования продаж важно ответить на три вопроса по вашим клиентам:

1. Каким клиентам я хочу продавать? Создать профиль клиента и заполнить его максимальной информацией, которую вы можете найти. Понять, что клиент неплатежеспособен, важно на начальном этапе совместной работы.

2. Каков потенциал вашего клиента?

3. Какова себестоимость работы с каждым клиентом: сколько времени, ресурсов и сил понадобится на поиск и привлечение?

Менеджер, работающий с дилерами, строительными организациями, монтажными бригадами, занимающийся частным строительством, должен перед «входом» к клиенту собрать максимум информации о нем:

1. Тип клиента (по классификации АВС).

2. Потребности каждого важного лица в компании.

3. Общая ситуация со своими конкурентами и с конкурентами своего клиента.

4. Его риски в работе с вами и в работе с существующим поставщиком.

5. Его сильные и слабые стороны.

6. Стратегия и цели компании.

7. Лицо, принимающее решение, его характер и потребности.

8. Лица — агенты влияния, характеры, потребности.

9. Часто возникающие проблемы.

10. Кто может стать вашим «проводником» в компании.

11. Проблемы и потребности агентов влияния: менеджеров, мастеров по замерам, начальников компании, бригадиров и т.д.

Менеджер должен знать схему принятия решений в компании клиента, знать лицо, принимающее решение, а также людей, которые могут повлиять как позитивно, так и негативно на заключение сделки — агентов влияния.

Агентов влияния может быть много, только с разными показателями. Одни будут влиять на ход событий позитивно, другие — негативно. Например, менеджер по закупкам у вашего клиента будет скорее всего АВ со знаком «минус», т.к. такой сотрудник часто «тепленько» сидит на своем местечке, регулярно получая откаты и подарочки от поставщиков. Его уважают и почитают, а в вашей компании ему нужно будет проходить весь этот путь сначала. Такая категория сотрудников ваших клиентов (например, дилеров), как менеджеры, могут вполне стать АВ со знаком «плюс». Познакомившись с ними и рассказав им, что окна можно продавать легко, что существуют очень простые и надежные методики в продажах, что ваша компания даже написала соответствующие инструкции для менеджеров своих клиентов, — вы наверняка приобретете в таком менеджере не просто АВ, а он может стать вашим проводников в компании клиента. Такой проводник предоставит для вас нужную информацию, о которой ниже.

Расстановка «красных флажков»

В ходе этого этапа важно понять, что еще не сделано по отношению к клиенту, какие «красные флажки» (сигналы об опасности) и препятствия до сих пор существуют, т.е. выявить слабые стороны своей компании. Затем нужно оценить ее сильные стороны — «арсенал», преимущества по отношению к данной фирме-клиенту, достижения в отношениях с агентами влияния, позволяющие продвигаться к цели. По идее, метод SWOT-анализа близок (и его вполне можно использовать вместо метода расстановки «красных флажков»), но применяет менее детальную проработку.

Расстановка «красных флажков» предполагает следующую последовательность шагов.

1. Выявление слабых сторон («красные флажки»):

• Недостаточность информации;
• Неуверенность в сведениях;
• Агент влияния, с которым не установлен контакт;
• Агент влияния — новичок;
• Реорганизация — все агенты влияния заменены.

2. Определение сильных сторон («арсенал»):

• Кто из агентов влияния наиболее позитивно относится к вашему предложению?
• Кто из них лучше подходит для роли «проводника»?
• Обращались ли вы уже к этим людям за помощью, чтобы они могли вас «продвинуть» к более сильному АВ или к самому ЛПР?

3. Определение действий по наращиванию «арсенала»:

• Больше выведать информации у существующих АВ;
• Больше узнавать о потребностях других АВ и ЛПР;
• Больше узнать о проблемах и стратегиях компании;
• Узнать страхи и риски компании;
• Узнать положительные и отрицательные примеры сотрудничества компании с другими компаниями;
• Определить психологические типажи и скрытые потребности АВ и ЛПР.

4. Определение действий по использованию «арсенала» для устранения «красных флажков»:

• Личные встречи с АВ;
• Подарки АВ, приглашение посетить офис, производство;
• Предоставление полезной информации по теме продаж, по продукции, по клиентам;
• Совместные интересы и хобби (рыбалка, дайвинг, дети, отпуск, строительство);
• Дружба семьями;
• Звонки вовремя;
• Коммерческие предложения, которые решают проблемы клиента

«Красные флажки» должны выставляться по агентам влияния. Знаем ли мы агента, его интересы, имеем ли доступ к нему и в какой стадии находятся отношения с каждым из агентов.

На этом этапе необходимо составить план действий, направленный на то, чтобы снять или минимизировать влияние «красных флажков»...

Подводя итог сегодняшней теме, можно сказать следующее: можно долго и хаотично стрелять по воробьям, едва достигая поставленных в продажах целей. А можно сосредоточиться на стратегии и сделать один выстрел, который сразу принесет компании значительную прибыль. Мы верим, что вы благополучно минуете кризис, и кризис минует вас, если в основу решения любой задачи, в первую очередь, вы положите стратегию, и лишь потом тактику.

Статья опубликована в 4-м(№23) номере журнала OKNA.BZ за 2008 год.

Дата публикации: 11.02.2009