Отдела бизнес-аналитики ООО «Алтек»

На российском оконном рынке заканчивается довольно удачный сезон 2008 года. Однако нагнетаемая средствами массовой информации истерия, связанная с мировым финансовым кризисом, не дает полноценно насладиться результатами прошедшего сезона и требует от руководителей и владельцев оконных предприятий принятия ряда подготовительных мер уже в этом году.

Анализ ситуации

Для начала надо понять, какими последствиями финансовый кризис угрожает оконному рынку.

Рассмотрим ситуацию в трех основных сегментах потребителей оконной продукции:

1. Жилищное строительство

Большинство российских строителей для финансирования своих проектов использует заемные средства. В условиях нехватки у банков ликвидности и сокращения объемов кредитования реального сектора экономики можно ожидать снижения строительной активности, замораживания части объектов, сокращения (в два-три раза) объемов заказов в этом сегменте и задержек платежей по уже выполненным заказам. Это болезненно скажется на предприятиях, имеющих в своем портфеле существенную долю заказов от строителей.

2. Корпоративные заказы

До кризиса большой объем заказов в корпоративном секторе давали вновь запускаемые и реконструируемые торговые объекты. В условиях стагнации потребительского спроса и отсутствия доступа к дешевому рефинансированию своих финансовых обязательств торговые компании будут вынуждены свернуть большую часть инвестиционных программ. Это может привести к драматическому сокращению объемов заказов (до пяти раз по оценке ряда экспертов).

3. Частный сектор

Напрямую финансовый кризис не повлияет на клиентов частного сектора. Заказчики из этого сектора редко пользовались кредитом для покупки окон (не более чем в 10% случаев). А те, кто пользовался, брали традиционный потребительский кредит с высокой банковской маржой. Выдача таких кредитов большинством российских банков не останавливалась даже в период серьезных проблем с ликвидностью, поскольку это один из наиболее прибыльных банковских продуктов.

Падение фондового рынка отразится на небольшой части клиентов, связанных с работой в финансовом секторе экономики.

Вышесказанное создает предпосылки для того, чтобы именно частный сектор стал «островком безопасности» для оконных компаний. Однако есть несколько угроз, которые могут повлиять на данный сектор.

Первая угроза — психологическая. В условиях проявления последствий финансового кризиса на других рынках (бытовая техника, электроника, недвижимость) у потребителей будет формироваться ожидание снижения стоимости оконной продукции, что будет приводить к формированию отложенного спроса.

Вторая угроза — перебрасывание кризиса на реальный сектор экономики. Если кризис приведет к сокращениям не только в финансовом секторе, то под воздействием сокращения доходов населения потребительский спрос на товары не «первой необходимости» будет снижаться.

Третья угроза — ценовая война. Последние годы производители оконной продукции быстрыми темпами наращивали производственные мощности, инвестируя в современное оборудование и расширение производственных площадей. В условиях сокращения спроса велика вероятность развязывания крупными производителями в борьбе за потребителя ценовой войны. Это подстегнет спрос и будет способствовать более высокой загрузке производственных мощностей, однако, отрицательно повлияет на рентабельность оконных компаний и их способность выполнять финансовые обязательства по инвестиционным кредитам.

Что предпринять?

 Полезным инструментом в условиях кризиса является сценарный анализ. Пользуясь данным инструментом, рассмотрите соотношение выручка/издержки для пессимистического, оптимистического и реалистичного варианта развития событий. Выручка в кризисных условиях является достаточно сложной функцией от портфеля заказов, региона, маркетинговой активности, уровня конкуренции, средней стоимости заказа и пр., поэтому в условиях сокращения выручки залогом выживания будет являться сокращение издержек.

1.      Снижаем издержки

Все затраты можно разбить на несколько групп:

•  Затраты, от которых можно безболезненно отказаться в условиях кризиса, нещадно сокращаем. (Пример: президент ВТБ Андрей Костин в условиях кризиса отказался от живых цветов на своем столе).
• Затраты, которые безболезненно для бизнеса можно отложить не менее чем на 1 год,— откладываем. (Пример: перенос обновления корпоративного автопарка на 1 год).
• Затраты, от которых нельзя отказаться, но на размер которых можно повлиять в настоящем, — анализируем эффективность и выбираем только эффективные затраты. (Пример: внедрение современной IT системы до начала следующего сезона позволит сократить операционные издержки в следующем сезоне и станет эффективной тратой денежных средств).
• Затраты на оплату труда привязываем к показателю эффективности сотрудников и компании. (Пример: большая часть зарплаты консультанта по продаже окон должна составлять бонусная часть от суммы проданной продукции).
• Инвестиции в развитие могут стать неподъемным бременем в условиях спада. В такие времена надо инвестировать в повышение эффективности бизнеса. Стоит еще раз проанализировать штатное расписание с целью выявления позиций, связанных с планами развития предприятия (открытие новых направлений, расширение количества точек продаж, увеличение масштабов деятельности в новом сезоне). Если вы собираетесь отложить реализацию этих планов — есть смысл сократить уже сейчас связанные с ними позиции.

2. Повышаем эффективность

Кризис — прекрасный повод провести аудит эффективности бизнес-процессов предприятия. Согласно опросу «Деловой России», среди предприятий среднего и малого бизнеса 35% предприятий в планы на 2009 год включили шаги по снижению издержек за счет применения новых технологий. Крупные оконные предприятия заявляют о предпринимаемых шагах по автоматизации рутинных операций за счет ввода в строй нового оборудования и программного обеспечения. Также планируется передача вспомогательных функций на аутсорсинг для повышения эффективности основного бизнеса.

То, что в условиях рынка оконные компании предпринимали опционально (по возможности), сейчас становится обязательным. Многие предприятия стараются успеть в «последний вагон отходящего поезда» и в авральном порядке внедряют комплексные IT решения для повышения производительности труда. Это станет серьезным подспорьем для тех из них, кто успеет завершить внедрение к началу следующего сезона.

3. Занимаемся маркетингом и продажами

В условиях, когда потребители затаились с деньгами и ждут распродаж, особую ценность приобретает активный маркетинг и продажи. Тем из предприятий, маркетологи которых смогут донести до потребителя необходимость покупки «здесь и сейчас», снижение объемов производства не угрожает. А вот стоимость продукции в условиях обострения борьбы за кошелек клиента будет падать. Поэтому лучше заранее озаботиться подготовкой ряда мероприятий, стимулирующих сбыт, и вовремя доставать очередное из «запасника». Однако не все оконные компании готовы к гибкой ценовой политике. Во многих компаниях ценообразование является непрозрачным. У многих нет оценки маржинальной доли в стоимости продукции для разных типов изделий, не поставлен процесс нормирования доли постоянных расходов в стоимости продукции, не автоматизирован и не централизован механизм изменения цен на продукцию. Такие компании в кризисных условиях всегда будут находиться на шаг позади более расторопных конкурентов.

Отдельное внимание следует уделить обучению сотрудников коммерческой службы. На рынках, где условия диктует покупатель, некомпетентности не должно быть место.

Дополнительные возможности

Финансовый кризис, помимо сложностей для бизнеса создает и немало возможностей, ранее недоступных.

Возможные сокращения персонала позитивно скажутся на уровне затрат на фонд оплаты труда. Последнее время наблюдался высокий уровень роста зарплат при стагнации роста производительности. Кризисная ситуация позволит устранить или уменьшить данный перекос. Это положительно скажется на деятельности оконных компаний.

Уход с рынка неэффективных игроков позволит увеличить оставшимся свои рыночные доли. Наиболее подготовленные оконные компании в условиях кризиса смогут нарастить свое присутствие на рынке, пользуясь затруднениями конкурентов. Возможно, кризис даст толчок для начала консолидации отрасли с поглощением слабых игроков более сильными.

Предпринятые сейчас шаги по повышению производительности труда приведут к росту прибыльности предприятий в посткризисный период.

Возможные стратегии

Когда внешняя среда для бизнеса начинает ухудшаться, очень важно определиться со стратегией предприятия на период кризиса. Многие предприятия закрываются в такие периоды, поскольку отсутствие стратегии приводит к использованию взаимоисключающих решений в разных подразделениях предприятия. Приведенными ниже стратегиями возможности не исчерпываются.

1. Агрессивное развитие

Придерживаясь данной стратегии, используйте кризис для экспансии на рынке и рассматривайте все возможные затраты, понесенные во время спада, как инвестицию в захват доли рынка. При такой стратегии ваше предприятие первымснижает цены для переключения на себя клиентуры, ожидающей понижения цен. Такая стратегия в целом схожа со стратегией входа на новый рынок. Вы поддерживаете высокую маркетинговую активность и пытаетесь переключить на себя клиентов конкурентов, стремясь обеспечить себе полную загрузку производства и максимальные обороты. Данная стратегия требует, прежде всего, наличия финансового «жирка» у предприятия, поскольку в годовой перспективе она может являться убыточной. Все дивиденды от такой стратегии вы получите сразу после улучшения ситуации и возобновления экономического роста.

2. Прогрессивное развитие

Данная стратегия подразумевает использование кризиса для внутреннего развития. Вы анализируете и совершенствуете бизнес-процессы предприятия, ищете пути роста эффективности компании и производительности труда сотрудников, внедряете современные информационные системы и прогрессивные методы управления, снижаете издержки за счет более рационального использования материалов и времени работников предприятия. На внешнем рынке вы придерживаетесь более пассивной позиции, ограниченно реагируя на деятельность конкурентов по снижению цен. Снижение цен вы сможете компенсировать снижением издержек, оставаясь, таким образом, в прибыли даже в условиях кризиса. Данная стратегия также подразумевает инвестиции в развитие предприятия, прежде всего в области информационных технологий и консалтинга.

3. Консервация

Данная стратегия подойдет для тех, у кого накладные производственные расходы невелики и тех, кто считает, что кризис будет затяжным, и собственных средств для того, чтобы пережить кризис, не хватит. Такие предприятия могут провести полную или частичную консервацию своего производства. Частичная консервация подразумевает приведение затрат на предприятие в соответствии с прогнозом падения объемов производства в 3–4 раза, закрытие нерентабельных по прогнозу точек продаж, сокращение большей части персонала за исключением ключевых сотрудников. После кризиса таким предприятиям придется восстанавливать производственную базу и бороться с укрепившимися на рынке конкурентами, воспользовавшимися стратегиями 1 и 2. Также разновидностью данной стратегии является уход от собственного производства и заключение дилерского соглашения с крупным оконным производителем в своем регионе. При этом вы оставляете за собой розничную сеть и после кризиса сможете расконсервировать производство. Общеизвестно, что во время активного роста рынка для расширения прибыльности своих компаний многие дилеры открывали свои оконные производства — обратный метод во время кризиса позволяет сократить производственные издержки, а производители в таких условиях будут более сговорчивыми.

Кризис — это время высоких рисков и больших возможностей. Настоящий кризис изменит рыночный ландшафт оконного рынка. Под его пресс попадут как небольшие оконные компании, так и крупные оконные заводы с разветвленной сетью сбыта. Выживут не все. Кризис, как линия водораздела, разделит оконные компании на эффективные и «мертвые». На небосклоне оконного рынка зажгутся новые «звезды», а старые канут в небытие.

Статья опубликована в 4-м(№23) номере журнала OKNA.BZ за 2008 год.

Дата публикации: 11.02.2009