Классическое стратегическое планирование гласит, что существует семь стратегий компании, три из них являются основными: продукта, продвижения и персонала, три следующие являются пересекающими: инновации, ресурсов и конкуренции, ну и последняя стратегия системы является сквозной для всех остальных.

Компании, которые идут по такому пути развития, уже давно пришли к необходимости создания корпоративного университета (или просто учебного центра), который является важнейшим ресурсом при реализации вышеперечисленных стратегий, и аналогично системе пересекается с каждой из стратегий, как и, впрочем, с самой стратегией системы.

Рынок производителей окон пришел к такому пути намного позже своих поставщиков (здесь, естественно, есть несколько исключений среди крупных игроков), для которых внутреннее и внешнее обучение является сегодня уже нормой. Очень жаль, что на осознание этого понадобилось 15 лет, но плюсы этого решения очевидны. Учебный центр:

• Является носителем корпоративной культуры
• Гораздо дешевле, чем внешние провайдеры
• Обеспечивает системное, а не разовое обучение
• Подчиняется нуждам и потребностям фирмы
• Является сильнейшим мотивационным фактором при приеме сотрудников на работу
• Предоставляет дополнительный контроль над деятельностью предприятия.

Однако создание учебного центра (далее — УЦ) — очень ответственный шаг для компании. К примеру, достигнув определенной численности населения, город начинает строительство метрополитена. Это делает жизнь удобнее, но с момента открытия метрополитен нужно содержать. Тот же подход применим и к организации УЦ. Не всякая компания решается на такой шаг.

Прежде всего необходимо провести оценку инвестиций, которые могут выглядеть так:

1. Вариант "Эконом". Воспользоваться услугами начинающего тренера. Оклад тренера до 1500$. Недостатки: довольно длительное время уходит на создание программ, методик, введение сотрудника в должность. Пройдет около года, пока такой тренер начнет проводить обучениена достойном уровне. 1500 * 12 = 18000$.

2. Вариант "Стандарт". Тренера "растят" из существующих сотрудников. Для самого сотрудника этот шаг компании рассматривается как мотивация. Сотрудник за счет компании проходит обучение на специализированных тренингах. Подготовка займет около полугода. Этот срок необходим, чтобы тренер смог качественно проводить обучение. Оклад от 2000$. 2000 * 6 = 12000 + 3000$ = 15000$ (где 3000 — это стоимость обучения у внешних провайдеров).

3. Вариант "Эксперт". Заказать открытие учебного центра "под ключ", от 3 месяцев, от 15000 Евро.

Когда в фирме назревает необходимость организации УЦ? Каждая компания при грамотном управлении и отсутствии негативных внешних факторов достигает такой стадии развития и-или размера, при котором постоянно возникают следующие проблемы:

• постоянный приток нового персонала, который нужно адаптировать. Как только поток превышает 10 человек в год (именно такое максимальное количество можно обучать эмпирически) и этот поток становится 50, 100 и более человек, с уверенностью можно сказать, что с ним не справится ни один внешний провайдер;
• когда количество обучаемых людей превышает некоторую критическую массу, то стоимость их обучения у внешнего провайдера делается в разы дороже, чем во внутренней структуре. Это очень просто: фирма просчитывает стоимость, скажем, двухдневного тренинга у внешнего провайдера, такую же стоимость внутри. И если фирма может получить 20-30-50% экономии на одном обучаемом, то это очень точный признак для создания учебного центра;
• нехватка на рынке труда специалистов высокого уровня;
• постоянно обновляется часть ассортимента или быстро меняется сам рынок;
• торговый персонал не делает допродаж, объемы реализации растут крайне низкими темпами;
• необходимость повышать квалификацию действующих специалистов;
• необходимость обучения персонала дилеров;
• внешний тренер не всегда может вникнуть в специфику и бизнес-процессы организации так, как это сможет сделать внутренний специалист.

Каковы признаки того, что компании необходим УЦ?

Чаще всего этот вопрос созревает в самой службе продаж, у руководителя направления, когда рост продаж прекращается, несмотряна активную рекламную кампанию и увеличение штата продавцов. Основной проблемой становится большое количество клиентов, которые после обращения в компанию просто "исчезают", т.е. не наступает момент "завершения сделки".

Соответственно растет недовольство как со стороны руководителей и собственников бизнеса, так и со стороны обслуживающих подразделений (мастеров по замерам, производственных и монтажных подразделений). В конечном итоге, конфликт охватывает всю компанию целиком и может привести к полной смене всего подразделения продаж. Но проблема гораздо серьезнее, и решить ее сменой персонала в большинстве случаев не удается. Необходим системный подход к обучению продавцов навыкам, которые позволят "повернуть" клиента лицом к компании. Обычно энтузиастом процесса по созданию УЦ выступает тренер-одиночка; позже происходит переход к оргструктуре, где УЦ работает самостоятельно. Руководство должно понять необходимость именно системности обучения. Для такой цели недостаточно усилий единственного тренера-энтузиаста.

Какова должна быть численность персонала компании для создания УЦ?

Если в оконной компании работает 4–6 менеджеров по продажам, 2–3 мастера по замерам, то с процессом обучения персонала и написанием основных методик под силу справиться одному человеку. Если говорить о размерах компании в натуральном измерении, то такая компания производит порядка 100 конструкций в день.

Если количество собственных офисов по продажам в компании превышает 25 или дилерская сеть насчитывает то же число точек, то в этом случае ситуацию под силу изменить и контролировать только такой структуре, как учебный центр.

Какими могут быть цели УЦ?

• Обучение новых сотрудников
• Обучение при перемещении сотрудника на другую должность
• Повышение минимальной - средней стоимости окна
• Повышение соотношения обращений клиентов в офис и заключенных договоров
• Привлечение новых клиентов (работа с дилерами)
• Уменьшение текучести кадров

Следует сказать, что обязательным условием работы УЦ в оконной компании является прямая зависимость продаж от обучения. Другими словами, тренеры в УЦ получают как окладную часть, так и процентную часть от объемов продаж. Поэтому крайне важно установить контрольные точки (параметры), по которым будет начисляться зарплата бизнес-тренера.

Какими могут быть контрольные точки для бизнес-тренера?

• Объем продаж
• Соотношение обученных и необученных сотрудников: менеджеры, мастера по замерам, монтажники
• Соотношение аттестованных и неаттестованных сотрудников
• Количество тем обучения
• Соотношение рабочих дней с количеством тренинговых дней
• Количество повторных обучений для сотрудников
• Соблюдение персоналом стандартов сервисного обслуживания
• Количество часов, потраченных на коучинг Количество контрольных точек может быть разным, директор по персоналу или руководитель коммерческой службы должен составить "идеальный образ" такой трудовой единицы, а тренер должен приложить все усилия, чтобы достичь именно таких результатов.

Как можно оценить вклад УЦ?

Этот вопрос остается решающим для любого руководителя. Есть вполне понятные параметры, по которым предполагается оценивать результат центров обучения: увеличение объема продаж, увеличение оборота, прибыли, количество подписанных контрактов. Но самое парадоксальное то, что насколько эти показатели очевидны, настолько же они оказываются спорными при более детальном рассмотрении данного вопроса. Ведь любой коммерческий успех — результат деятельности многих служб, работающих в рамках одного предприятия.

Этот вопрос достоин темы отдельной статьи, и мы обязательно вернемся к нему в самое ближайшее время. А пока выслушаем одно из мнений специалиста:

Кукушкин Марк Евгеньевич, бизнес-тренер: Можно это пояснить одним примером из практики моего коллеги. Он является директором одного из корпоративных университетов — это университет торгового центра, одного из самых больших в Европе по торговой площади. После того как через год после открытия они на 80% увеличили средний чек, на встрече по итогам года он предложил своим коллегам — топ-менеджерам — сделать следующую вещь. Он сказал: вот, коллеги, вы знаете, что это было. И все предприятия, которые продают на территории нашего торгового центра, проходили обязательное обучение в нашем университете. Сколько — на уровне экспертных оценок — вы бы отдали на роль моего университета в этом результате? Средняя цифра, которую он получил, была 40%. Это сумма в несколько сотен миллионов долларов. И он сказал: "Дорогие друзья! Что же мы обсуждаем на будущий год бюджет, который равен десятой части этой суммы, если даже по экспертным оценкам вы отдаете такую часть на вклад моего университета?". Такой простой пример — метод экспертной оценки: каков процент роли обучения? Его можно использовать при всей топорности и наивности этого метода.

Оценка эффективности обучения

Существуют различные методики оценки работы учебного подразделения. Некоторые предлагают оценивать эффективность по размеру бюджета на обучение одного человека, считая, что чем больше бюджет, тем лучше система обучения. Другие оценивают эффективность тренинга по оценкам участников (чем выше оценка, тем лучше обучение). Третьи считают, что показатель эффективности УЦ — это оценка внутренними клиентами работы УЦ.

Показатели эффективности программ (курсов, тренингов) Тренинги и семинары проводятся в компаниях для решения конкретных бизнес-задач (по крайней мере, так должно быть), поэтому в данную группу метрик входят специфические для каждой организации бизнес-показатели:

• Анализ работы персонала на местах
• "Тайный покупатель"
• Экзамены
• Текучесть персонала
• Индекс удовлетворенности клиентов компании
• Частота несчастных случаев
• Индекс удовлетворенности персонала
• Привлечение новых клиентов (индекс притока новых клиентов)
• Повышение производительности
• Рост доли рынка компании
• Сокращение издержек
• и другие бизнес-показатели, важные для компании на настоящий момент

Для того чтобы работа УЦ действительно приносила ожидаемые плоды, перед ним необходимо ставить совершенно конкретные задачи. Это необходимо, прежде всего, для оценки результатов деятельности УЦ. Ведь невозможно ждать результатов от того, кто даже не в курсе ваших ожиданий! Цели УЦ должны полностью согласовываться со стратегическими целями компании и, соответственно, все программы УЦ должны быть направлены на достижение этих целей!

Какие риски могут возникнуть при создании УЦ

• УЦ может стать в какой-то момент "продвинутее" самой компании. Внутренние тренеры — это сотрудники с мотивацией "стремления", которая заставляет их постоянно развиваться: читать бизнес-литературу, посещать специализированные выставки, конференции и клубы, общаться с тренерами-профессионалами. Такие сотрудники в будущем начинают анализировать, а потом и насквозь видеть все сильные и слабые стороны вашего бизнеса, что грозит поисками новой работы, саботажем на предприятии, постановкой в рабочее время целей, не связанных с целями вашей компании. Поэтому главная задача руководства оконного предприятия — сделать такой центр и сотрудников в нем стратегическим звеном на предприятии и ставить перед ним соответствующие цели.
• При отсутствии выстроенной функциональной модели предприятия, УЦ будет либо тормозить развитие компании, либо не принесет нужных результатов. Другими словами, если в компании нет четкой оргструктуры и выстроенных бизнес процессов, УЦ лучше не открывать совсем. Могу привести многочисленные примеры из практики, когда внутренними тренерами регулярно проводятся обучения, а продажи не растут, текучка персонала увеличивается. Причиной тому является низкий уровень профессионализма менеджмента среднего звена. Руководители отделов, офисов продаж, регионов не используют в управлении одну из своих самых основных функций — управление персоналом. Это означает, что слабые менеджеры, прошедшие обучение без надлежащего контроля, начинают работать еще хуже, потому что не несут ответственность за потраченное время, а те менеджеры, которые набрались знаний, в один момент понимают, что им интереснее работать в компании с более профессиональным менеджментом.
• В бизнес-тренеры хочет пойти сегодня каждый второй. Этому активно способствует общее мнение, что при незначительных усилиях возможно с легкостью заработать за два дня несколько тысяч и ждать следующую группу. Мой шестилетний опыт показывает, что даже "звезды" тренингового бизнеса не могут позволить себе такой роскоши. Поэтому главным условием для работодателя при выборе тренера является не его харизма или способность проводить презентации, а его способность к тяжелому труду, а также наличие тех навыков, которые тренер сам преподает. Если это тренинг по продажам, то тренером должен быть бывший продавец, если это управленческая тема, то только бывший грамотный руководитель может убедительно рассказывать теорию, потому что будет подтверждать ее практикой из собственного опыта. Естественно, можно взять сотрудника с опытом "белого листа бумаги", но такому тренеру необходима будет серьезная практика "в полях".

Итак, подведем общий итог:

Когда в фирме назревает необходимость организации УЦ?

• слишком долгая, затянутая адаптация новых сотрудников (особенно — отдела продаж);
• усиление конкуренции на рынке;
• товарооборот не увеличивается или падает;
• когда у конкурентов появляется что-то аналогичное;
• когда стоимость обучения у внешнего провайдера в разы дороже, чем во внутренней структуре;
• общее увеличение потока входящих сотрудников;
• внешний провайдер не удерживает накопление предметных компетенций;
• когда продукт различается с конкурирующими продуктами на рынке только имиджевыми моментами.

Со всеми иллюстрациями можно ознакомиться в журнале OKNA.BZ №22 за 2008 год