Почему на сегодняшний день так много теорий мотивации?

Представьте, что Вы играете в LEGO, и Вам необходимо собрать определенный автомобиль. Из наблюдений за восьмилетним сыном могу сказать, что один и тот же автомобиль всегда собирается по-разному: разные фигуры, разные цвета и формы. То же происходит и с мотивацией персонала. Сегодня существует множество инструментов, и каждый руководитель выбирает какой-то определенный не только для своего подчиненного, но и для себя, для ощущения внутренней гармонии, для того, чтобы наши мотивационные действия выглядели искренними. Вопросы и недопонимание в мотивации сотрудников связаны и с тем, что люди часто меняют свои стремления и потребности, поэтому у них меняется и мотивация от ситуации к ситуации. Следовательно, нет и единой и простой теории, которая помогла бы вам «окончательно разобраться» с мотивацией, не существует готового рецепта на все случаи жизни, если речь заходит о мотивации. Вы должны стать «детективом душ» своих коллег и подчиненных, который тщательно подбирает ключ к потайной дверке — внутренней мотивации.

Как разделить материальную и нематериальную мотивацию?

Известно, что мотивация—процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. Говоря о бизнес-процессах, мы подразумеваем цели организации, в которой трудится человек. Порой руководителю бывает непросто выяснить истинные побуждения работника, которые заставляют его работать максимально эффективно и с большей отдачей. В то же время очевидно что каждый работник хочет получать что-то взамен тех усилий, которые прилагает для достижения целей организации. Следовательно, чтобы привлечь, заинтересовать, а затем и удержать ценного работника, организация должна предложить ему определенную компенсацию. Компенсация является одним из самых важных элементов системы мотивации персонала любой организации. Особенно это актуально в современных российских условиях, когда работник ищет в организации стабильности и большей защиты. У каждого сотрудника есть свой «набор» потребностей, и то, что предлагает работодатель, является средством удовлетворения этих потребностей, решения проблем сотрудника. Цель руководителя или менеджера по персоналу — выявить «набор» потребностей подчиненного и предложить ему то, что сейчас наиболее важно.

Если рассматривать самый известный путь — пирамида Маслоу, то помимо яркой потребности в деньгах (физиологические потребности), Маслоу выделяет у каждого человека целый набор других (нематериальных) потребностей: безопасность, общение, признание, самореализация. И в таких случаях очень часто сотруднику достаточно сообщить, что компания для него решила напечатать визитки, и он сможет их раздавать клиентам и партнерам. Или другой пример, когда без повышения зарплаты и должности сотрудника переводят в отдельный кабинет и вешают на двери табличку с названием его должности и, естественно, именем.

Среди нематериальной мотивации можно выделить целый набор инструментов, которые помогают «попадать в потребности» вашего подчиненного или коллеги: причастность сотрудника к интересному проекту, назначение новых полномочий или делегирование, наставничество, доска почета, соревнование. Но самое главное и самое трудное — это умение найти нужные слова к каждому сотруднику.

Лояльность персонала

Лояльность — благожелательное, корректное, уважительное отношение к кому-нибудь или чему-нибудь, соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними. Для чего нужна лояльность, почему ее нужно добиваться от подчиненных и в чем ее можно измерить? Поиск формулы лояльности персонала пора уже выделить в особую управленческую функцию современных руководителей. Сегодня мобильность персонала значительно возросла, и перед работодателями все чаще встает вопрос — удерживать или нет? В наше время существует потребность в квалифицированных кадрах, инвестиции в персонал растут, а средняя продолжительность пребывания профессионала (в удовлетворенном состоянии) в организации стремится к минимуму. Компания ожидает лояльности, а работники приводят туманные доводы вроде «Рыба ищет где глубже…». Работодатель впадает в уныние и подвергает вновь пришедших сотрудников тщательным проверкам и испытаниям на верность. Те же, в свою очередь, обижаются на проявленную к ним подозрительность, недоумевают по поводу необоснованности удлинения испытательных сроков. Они готовы с энтузиазмом взяться за новую интересную работу, проявить свой творческий и профессиональный потенциал, показать себя с наилучшей стороны. Как правило, именно так ведет себя сотрудник на новом месте, стремясь доказать работодателю правильность его выбора, а себе — обоснованность решения о смене работы. Но столкнувшись с необъяснимым, с точки зрения здравого смысла и экономической эффективности, сопротивлением внутриорганизационной системы, препятствующей полноценной реализации потенциала новых сотрудников, люди снова уходят, сделав вполне логичный вывод об отсутствии перспектив карьерного роста. А работодатель с облегчением вздыхает: «Вот-вот. Так я и думал!». И ищет новых — более лояльных… Это всего лишь один вариант развития событий.

Похоже, что универсального рецепта формирования преданности персонала не существует. То, что одним сотрудником рассматривается как блестящая карьерная перспектива, может быть рассмотрено другим как неопределенная возможность. Существуют, в частности, возрастные различия в восприятии преимуществ, которые дает человеку работа в компании. Так, на ранних ступенях карьеры работники большее внимание уделяют возможностям карьерного роста и получения новых, более трудных задач для повышения своего профессионализма. Работники со стажем, как правило, больше нуждаются в автономности. Ряд исследований также показал более высокий уровень аффективной преданности у сотрудников со стажем в данной компании (не говоря уже о росте преданности на основе долгосрочного сотрудничества, если организации удалось удержать свой персонал надолго). Разумеется, непросто применить к каждому работнику индивидуальный подход. То, что обеспечивает вашей компании удержание персонала и формирует его лояльность, носит название мотивации. Ожидая проявлений лояльности со стороны вверенного Вам коллектива, Вы можете игнорировать своих подчиненных, пренебрегая даже коротким приветствием с утра. Вы можете никогда не говорить спасибо за выполненную работу. И ни в коем случае не признавать заслуг отличившихся сотрудников в присутствии их коллег. Вы также можете игнорировать потребность ваших менеджеров в профессиональном росте, не предлагая им пройти дополнительное обучение. И не делиться собственным опытом.

Еще вы можете не давать персоналу никакой свободы и возможности распоряжаться рабочим временем, самостоятельно планируя свой день. Можно не информировать людей о грядущих изменениях в организации. Давать менеджерам противоречивую информацию о состоянии дел в компании. Не помнить о днях рождения сотрудников.

Вы можете забыть о планировании карьеры своих подчиненных. Зная о том, насколько это важно для профессионалов, можно не давать обратной связи о результатах их работы. Пусть помучаются, пребывая в недоумении: «Ну что еще нужно делать, чтобы тебя похвалили?». Можно игнорировать конфликты в коллективе, не стремясь разобраться в причинах… Однако этот путь слишком сомнителен, чтобы мы могли порекомендовать его для применения.

Информируйте свой персонал о проблемах, которые на нем сказываются. Среди сотрудников организаций, осуществляющих такое информирование своих работников, только 15% рассматривают возможность перехода на другое место работы и только 6% не удовлетворены своей организацией. В организациях, которые своих работников не информируют, 41% людей думают об уходе, а 42% испытывают неудовлетворенность.

Обеспечьте наличие информации, нужной для выполнения работы. Неудовлетворенность своей организацией испытывает только 10% людей, имеющих доступ к нужной для работы информации. Среди не имеющих такого доступа количество «неудовлетворенных» составляет 49%.

Предоставьте информацию о возможностях карьерного роста. Сотрудники желают ощущать поддержку в управлении своей карьерой. 48% людей, лишенных такой информации, думают об уходе на другую работу. В числе тех, кому информация предоставлена, только 14% готовы покинуть организацию.

Оплата труда — не ключевой фактор. Данные тех же исследований показывают, что оплата труда и предоставляемые льготы не определяют отношения сотрудника к организации. В конечном счете, именно отношение работодателя и характер коммуникации являются ключевыми факторами при принятии решения об уходе из компании.

Обрисуйте перспективы. Сотрудники хотят знать, в каком направлении движется их организация. Среди тех работников, которые считают, что работодатель доводит до них эту информацию, лишь 7% не удовлетворены своей организацией. Те, кто не получает нужной информации о планах компании-работодателя, удовлетворены в меньшей степени: недовольных 39%.

Условия возникновения лояльности:

1. Справедливое вознаграждение.

2. Удовлетворение важных потребностей (для большинства людей важно чувствовать себя необходимыми, постоянно самосовершенствоваться).

3. Честные взаимоотношения, выполнение условий контракта.

4. Благоприятная экологическая обстановка на рабочем месте (уровень излучения монитора, освещенность рабочего места, шумность, чистота воздуха).

5. Удовлетворенность руководством.

 

Материальные аспекты мотивации

Прежде всего следует отметить, что деньги являются важнейшим мотивирующим фактором, влияющим на отношение человека к месту его работы. Хорошо, если деньги, выплачиваемые сотрудникам в вашей компании — это не только их ежемесячная зарплата. Нетрудно догадаться, что речь идет о премиях и других видах поощрений за результаты работы. Зачастую размер заработной платы определяет статус работника в рамках внутренней иерархии организации.

Ни в коем случае нельзя недооценивать фактор сравнения в вопросах материального стимулирования персонала. Дело в том, что в большинстве компаний информация о доходах коллег является более или менее открытой, и даже если ее тщательно скрывать, рано или поздно ваши умышленные или невольные попытки сэкономить на отдельных сотрудниках станут известны этим самым сотрудникам. Очевидной несправедливостью воспринимается то, что за одинаковую работу платят по-разному. Или когда недавно нанятый неопытный сотрудник получает столько же или даже больше, чем отработавший в организации уже много лет профессионал. В то же время важно иметь в виду, что по мере роста заработной платы все большую роль в мотивировании профессионала начинают играть дополнительные факторы мотивации. Они могут быть тесно связаны с финансовыми затратами — например, возможность обучения и повышения квалификации. Вы жалеете денег на обучение персонала? Думаете, что уход обученного на разного рода тренингах сотрудника будет стоить вам еще дороже? Удивительно, но западные исследования показывают, что сотрудники реже покидают организации, которые вкладывают деньги в их обучение.

Бонусы являются для работодателей способом отметить и наградить в денежной форме работников за их достижения. Бонусы могут быть неотъемлемой частью компенсационного пакета компании и иметь преимущество как способ привязать выплаты к эффективности работы. Существует множество различных форм бонусов. Они могут быть определенными (обещано выплатить такую-то сумму), неопределенными (процент от продажи), основанными на результатах деятельности компании за определенный период, либо на результатах работы конкретного сотрудника.

Вознаграждения за достигнутые результаты. Они могут предоставляться за особые — индивидуальные или групповые — достижения и обычно используются в качестве побудителей для выполнения конкретных целей организации. Их размер изменяется от больших выплат исполнителям высокого уровня, которые достигли важных целей, до небольших выплат в качестве вознаграждения работникам, успешно решившим поставленные задачи. Общая форма программы премирования может устанавливать некоторые конкретные цели организации (например, увеличение продаж либо улучшение качества обслуживания клиентов) и определять размеры бонусов, исходя из процентного отношения компенсации работнику при достижении конкретного уровня эффективности работы. Руководство может устанавливать цели и максимальный общий размер выплат в период утверждения плана, а затем определять размер бонусов каждому работнику в зависимости от результативности его работы по достижению каждой из поставленных целей (например, данный работник достиг 75% требуемого результата для первой цели, 50% результата — для второй цели и т.д.).

Распределение прибыли. Обычно данные выплаты производятся всем сотрудникам, имеющим соответствующее высокое положение в организации, а не только конкретным рабочим группам. Они могут не иметь прямого отношения к результатам работы.

Бонусы, которые назначаются по результатам индивидуальной работы либо по результатам работы организации, могут рассматриваться как элемент регулярной компенсации, особенно если они выплачиваются на постоянной основе. Относительно величины бонусов, которые Вы планируете назначить, следует отметить, что бонусы должны быть больше, чем просто жест, но и не должны быть велики настолько, что их отмена или ограничения вызывала бы потрясения. Стимулы, подарки и премии являются не просто важными, а необходимыми для продуктивной и благополучной работы компании. Важность стимулирования персонала нельзя переоценить, особенно в современной нестабильной обстановке. Признание и вознаграждение сотрудников поможет им ощутить удовлетворенность и счастье, а кроме того, важность своего места в коллективе.

Десять нижеприведенных советов по мотивации были собраны для того, чтобы помочь компаниям поддержать развитие своего бизнеса без затрат.

• Начните с мощного стимулирования. С самого начала позаботьтесь о том, чтобы сотрудники знали о предлагаемом вознаграждении и чтобы оно вдохновляло их. Используйте собрания персонала, совещания по организации сбыта, брифинги рабочих групп, электронную почту и информационные бюллетени для того, чтобы донести предлагаемую схему вознаграждений до сотрудников, давайте объяснения и отвечайте на любые вопросы. Подойдите к этому настолько творчески, насколько это возможно.
• Проведите небольшое исследование. То, что хорошо сработало в прошлом году, не обязательно сработает снова. Изучение анкет сотрудников даст компаниям возможность обеспечить целенаправленность и пригодность мотивации для персонала.
• Проявите фантазию. Есть тысячи потенциальных вариантов вознаграждения: от подарочных талонов до безделушек, или от предметов роскоши до перерывов для досуга, — выбор правильных привилегий и льгот является ключом к успешно работающей структуре вознаграждений.
• Учитывайте всех. Вы не получите никакой выгоды, предлагая поощрения только членам высшего руководящего яруса компании. Сотрудники низшего уровня так же, если не более, важны для достижения высокой производительности труда в компании или на предприятии.
• Главный принцип — мало и часто. Единовременная премия или подарок будут иметь эффект всего лишь на короткий срок. Намного лучше давать меньше, но чаще, поскольку это создает длительную мотивацию. Многие организации разрабатывают мотивационные схемы для персонала, предлагающие ежегодное присуждение премий или вознаграждений. Однако такое вознаграждение или премия, хоть и являются привлекательными, но кажутся слишком далекими, чтобы стимулировать. Интерес можно вернуть, приблизив срок выплаты какими-нибудь промежуточными премиями или подарками. Ценность вознаграждения не должна быть огромной, но мотивационная ценность возможности получать его часто — громадна.
• Позвольте людям самим ставить себе цели. Убеждение сотрудников самим постоянно устанавливать себе свои личные цели и задачи является действенным вызовом. Однако если Вы попросите отдельно взятых сотрудников или их группу поставить себе какие-то цели, они зачастую назовут цифры значительнее, чем те, что назвал бы их руководитель. Владение целями, таким образом, является ключом к повышению уровня мотивации их достижения.
• Стимулы должны поощрять продолжительные усилия. Ничто так не сбивает мотивацию сотрудника среднего звена, как возможность видеть то, что какой-то везунчик прорывается вперед с самого начала. Однако если все стартуют заново каждый квартал или каждый месяц, вычеркнув все свои плюсы и минусы, то у всех одинаковые шансы вести борьбу на равных.
• Цели должны быть достижимыми. Ничего хорошего в установлении невозможных целей для персонала нет, — это сделает любой стимулирующий фактор бессмысленным. Необходимо обеспечить то, чтобы плановые задания по реализации продукции были достижимы для всех, а не только для успешно работающих сотрудников. Установите пороговый уровень достаточно низко, но со шкалой роста для тех, кто может добиться больших успехов.
• Часто разговаривайте с людьми. После первоначального введения, осведомленность о системах стимулов и премиальных вознаграждений постепенно перерастает в нормальное положение вещей. Постоянно необходимо следовать программе общения для того, чтобы эти системы не забывались. Творчески придуманные послания, переданные различными способами — от обычной и электронной почты до информационных бюллетеней — должны использоваться для того, чтобы вызывать заинтересованность, включая завлекающие рекламные объявления, таблицы по группам и графики выполнения работ.
• Добавьте элемент неожиданности. Все ждут подарка или вечеринки на Рождество. А как насчет вечеринки, чтобы просто порадовать персонал? Или подарить подарок? Или дать дополнительный день отдыха в середине года? Такие неожиданные жесты с гораздо большей вероятностью вызовут мотивацию, уважение и лояльность к компании, чем ожидаемое вознаграждение.

Выводы

1. При привлечении персонала компаниям рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации: логотипы, атрибутику, сведения об основной деятельности и выпускаемой продукции, опыт работы компании на рынке и другие индикаторы стабильности. Также следует указывать на возможность получения достойной оплаты труда, возможности самореализации и профессионального роста. Размещение имиджевых материалов в тех же изданиях, где размещаются объявления о найме способно реально увеличить количество желающих работать в компании, увеличить уровень требований к квалификации кандидатов.

2. После проведения этапа отбора, при мотивировании персонала на вход в компанию следует больше говорить о коллективе, корпоративных традициях, рабочей атмосфере, возможности применять имеющиеся знания и навыки, расти вместе с компанией.

3. Налицо значительный информационный разрыв между руководителями и сотрудниками. Для передачи традиций, правил и других элементов корпоративной культуры недостаточно только внешней атрибутики и единых требований к уровню обслуживания. Это не формирует должного чувства приверженности компании и восприятия ее философии. От внешних элементов пора переходить к внутренним (летопись, кодекс, миссия, внутренние издания). Это особенно актуально для малых компаний, где работа каждого сотрудника влияет на результат работы всего коллектива.

4. При формировании требований к сотрудникам следует заранее предусмотреть меры, обеспечивающие достижение высокого результата (обучение, информация, полномочия), в малых компаниях дать больше возможности для проявления инициативы и внедрения своих идей и предложений. Не забывать о выдаче обратной связи при оценке полученных результатов работы.

5. Разумно будет отслеживать уровень оплаты труда в целом в отрасли или отдельно по профессиональным группам, чтобы убрать иллюзию «занижения оплаты труда» у персонала.

Моя работа всегда предполагает общение в компаниях с сотрудниками разных уровней и должностей. И следующее мое высказывание может показаться Вам странным и непонятным: «Господа руководители, научитесь разговаривать со своими подчиненными!!!» Это дар, который мы почему-то не используем. Мы не умеем «правильно» хвалить или наказывать, мы не умеем «правильно» задавать вопросы и уж подавно не умеем слушать наших собеседников. Что Вы знаете о своих подчиненных? Знаете ли Вы какая у них личная жизнь? Сколько у кого детей? Какие у них хобби? Какие телевизионные программы они предпочитают смотреть, и смотрят ли они вообще телевизор или проводят свободные вечера за чтением Коэльо или Пушкина? Что Вы ответите на вопрос: чего больше всего хотят работники? Уверена, что ответ у Вас готов сразу. Так же ответили практически все руководители: хорошая зарплата, постоянная и безопасная работа, продвижение по карьерной лестнице. А теперь задайте этот вопрос своим подчиненным. Думаю, что их ответы Вас сильно удивят. Признание, чувство причастности к компании / коллективу и решение личных проблем — вот потребности большого количества сотрудников.

Что скажете?

В статье использована литература:

1. Гизела Хагеманн. Руководство по мотивации. М., 2004.

2. Ерошенкова О. Как сделать компенсационный пакет более привлекательным.,— Журнал «Генеральный директор», 2007.

3. Александр Хайем. 17 способов повысить мотивацию сотрудников,— Элитариум: Центр дистанционного образования (www.elitarium.ru), 2006.

4. Сергей Иосифович Файбушевич. Оценка лояльности сотрудников., — www.hr-land.com, 2006.

5. Практические советы по мотивации., — Журнал Top-Manager №36/2004.

Статья "Мотивация персонала оконного предприятия", опубликована в журнале OKNA.BZ №4(19) за 2007 год. Автор статьи - Вера Марковская, консультант компании Бизнес-Креатив. Статья подготовлена специально для OKNA.BZ

Дата публикации: 10.04.2008